網(wǎng)絡(luò)營銷總結(jié)與思考分析

    不在緘默中暴發(fā)，就在緘默中逝世亡。在公司整整7年時光里，此話迫感，越來越強烈！
    7年時光很快，總結(jié)在成績方面，有得亦有失，敢說一句，不混過一天日子，所處辦事處事跡，每年也均以50%以上銷售增加，這點自我還是很判斷。網(wǎng)絡(luò)營銷基于網(wǎng)絡(luò)及社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)連接企業(yè)、用戶及公眾，向用戶及公眾傳遞有價值的信息與服務(wù)，為實現(xiàn)顧客價值及企業(yè)營銷目標所進行的規(guī)劃、實施及運營管理活動。在處事方面，確切領(lǐng)教少許人，網(wǎng)絡(luò)推廣想過屢次，把性格改改，不過，性格還真是難改！說真話、瞎話，得罪了不少人。切實不習(xí)阿諛阿諛、搞點政治、整整之類。確切，不是我作風(fēng)，但受之過深。
    我是一個可為事業(yè)、為了愿景打拼的人，不僅僅是口號，而是舉動。網(wǎng)絡(luò)營銷基于網(wǎng)絡(luò)及社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)連接企業(yè)、用戶及公眾，向用戶及公眾傳遞有價值的信息與服務(wù)，為實現(xiàn)顧客價值及企業(yè)營銷目標所進行的規(guī)劃、實施及運營管理活動?？煳康氖牵娮C了這多少年集團疾速的成長。然而，我從事的是內(nèi)銷文具生意，7年時光輪了3個辦事處。公司重啟渠道以來，每年一直投入，但每年答卷，不上不下。事實機構(gòu)、部分設(shè)置越來越多了，小兵大將的人越來越多了，彼此推責(zé)的人越來越多了，當(dāng)然，少不了那些搞江湖的人也越來越多了，玩點陰險的。黑就是黑，白就是白！？已經(jīng)看不到了，不再依照事實，而是在一直折騰，玩概念、擴機構(gòu)、整些新花樣。退后3年，嘆一往惜！
   
　　1、論產(chǎn)品
    5年的內(nèi)銷渠道進程，2006~2007年是內(nèi)銷的起步階段，不可避免產(chǎn)生這樣那樣的問題，客戶存在不同聲音，這是客觀，業(yè)務(wù)人員有力躲避了客戶多種疑慮，樹破了客戶經(jīng)營的信念。2008~2010年，按發(fā)展的規(guī)跡，是連續(xù)改進、成長階段。到目前為止，只能感觸，老是“說的多，做的少”。三年的辦公產(chǎn)品研發(fā)，無一產(chǎn)品推市勝利，新品多數(shù)是競品早些年已投入并無銷量的產(chǎn)品，搬到淵博這邊來上市。造成新品積存、庫存爆倉，全國十多少個分支全爆倉，這個問題就不能單純看待！加強自省才是硬情理。而找到的方法，是主意主意降庫存，把持訂貨，超保險庫存打講演。打講演也罷，竟連續(xù)讓傳5次，一來一回，玩弱智游戲。認為辦事處人員閑著、沒事做，呆在辦公室等著打講演。而不屑客戶的罵聲、叱責(zé)聲，KA缺貨罰單接踵而至傳來，是不爭的事實。
    產(chǎn)品開發(fā)導(dǎo)向問題：1、不以市場為導(dǎo)向。不深刻市場網(wǎng)絡(luò)推廣，理解市場須要，基本上都是閉門造車，拿回各方供給的樣品一味簡單剽竊。比方錢箱、塑料切紙刀、獎狀、聘書等，多少個系列產(chǎn)品庫存高達多少百萬，無奈銷售。2、誠然KA本冊銷量較大，但切實咱們本冊產(chǎn)品競爭力是不的，只是大體系門檻高，中小企業(yè)無奈蒙受運作的壓力，才給了大廠家機會罷了。3、外購產(chǎn)品，特別是桌面辦公類產(chǎn)品，品德不牢固、貨源不牢固、產(chǎn)品包裝作風(fēng)混亂等問題，始終重大困擾。
   
　　2、論機制
    公司向好的方向發(fā)展，是每一個人殷切渴望。好的機制，振奮人心，如同中國共產(chǎn)黨推翻公民黨，她是一代人心靈的寄托跟對美好生活的向往，才成績了新中國。然而，面前的機制，不是鼓勵跟團結(jié)團隊的力量，而是跨壓團隊力量、挫傷團隊的激情與士氣，不能營造以這個團隊為家的文化。一個分支機構(gòu)，少則5~10人，多則30~40人。銷售范圍少則500~1000萬，多則2000~3000萬。然而公司所有治理跟機制一刀切，履行同一治理。對一個小團隊來講，無大礙，不會造成大的抵觸體。但對大團隊，范圍上，已經(jīng)不是一個小團隊，而是一個須要治理來運作的公司。網(wǎng)站推廣作坊式的治理適合小范圍小集團，仍用單一跟同一的方法治理一個具范圍化的團隊，是行不通。
    大的分支經(jīng)理與小分支機構(gòu)經(jīng)理，存在不同的角色跟身份，不再是小分支機構(gòu)經(jīng)理可能單槍匹馬力揮群雄的神人，而是企業(yè)的組織者、領(lǐng)導(dǎo)者，可是說是教導(dǎo)員。時光總有限，總部確不這樣認為，更多的是把大分支機構(gòu)經(jīng)理也當(dāng)成了神人來看。出了事找經(jīng)理也對，但也要給多少個將吧，不給將也罷，40個兵一個經(jīng)理帶，給點權(quán)威吧，又不。又想馬兒跑得好，又不想馬兒吃些草，印證的很充分。
    總部機制：太不給力！
   
　　3、論營運
    當(dāng)初是財務(wù)、物流、業(yè)務(wù)三者離開治理，當(dāng)然財務(wù)雙重治理是對的，財務(wù)自身是總部跟分支的預(yù)警機制。但只到2010年10月才出臺這個制度，財務(wù)需供給報表給分支機構(gòu)經(jīng)理審視，之前均無這一職責(zé)，帶來喪失極大?，F(xiàn)雖制度出臺，落實不到位，誰來監(jiān)督跟治理？！
    財務(wù)在分支機構(gòu)是十分重要的崗位跟角色，然而，咱們這兒只能表演總部的一只眼睛，其余角色均未施展。經(jīng)營了10年的商超，竟是一本糊涂賬，不一個完全的把持流程與體系。而與其相反，經(jīng)過大浪淘沙后，與所剩無及的個體經(jīng)營大賣場的經(jīng)營者溝通后，治理甚密，體系把持嚴格。而看看咱們，自嘆而不如。論分支機構(gòu)經(jīng)理才干有限吧，總部也要給個領(lǐng)導(dǎo)吧，這多少年，我看摸著石頭過河的人太多了。嘆惋！大分支一年喪失四五十萬，看也看不到，而這個完全是可能通過治理而躲避。
    新成破的總部物流，網(wǎng)站推廣2010年也履行雙重治理，主意是對的。而咱們的物流部，潛意識里就不把這個重要的職務(wù)當(dāng)成重要的事看待，不想給到分支更多的領(lǐng)導(dǎo)跟幫助，而是去想、共計如何來把持分支機構(gòu)的后盾跟人員，以遵從他的指揮。這一舉措，給分支治理帶來極大混亂，給到后勤人員一個定心丸，分支機構(gòu)經(jīng)理聽不遵從無所謂，經(jīng)理無任何解雇權(quán)。這類事產(chǎn)生了屢次，印證多個事實，包含為避免客戶退貨，采取荒謬的領(lǐng)導(dǎo)法，給我司帶來極大信用喪失，以及客戶喪失。
    借行業(yè)資深人士跟客戶的聲音來看這三年，續(xù)續(xù)演著一流的公司、二流的品牌、三流產(chǎn)品的故事。 

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